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案例： ,一、我国中小企业预算管理存在的问题 ,二、企业预算管理存在的误区 ,误区一：为预算而预算 ,误区二：对预算的准确度急于求高 ,误区三：预算批准取决于管理层对预算结果的满意度 ,误区四：管理部门只注重费用节约额 ,三、告别乏味控制
预算管理是对企业综合的、全面的管理，应从经营机制角度和企业战略角度来理解它的内涵，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。
全面预算管理通过交互式的有效沟通和预算管理的预测、协调及控制作用，使企业的预算目标更明确，并能以更高的管理效率，更优的发展质量，更有效的资源配置来实现企业的战略发展目标。实施全面预算管理不仅是形式上的创新，更是一项管理上的创新。
案例：
湖南一家日化企业销售部李部长和销售经理小马正为今年的预算正发愁。小马汇报：“本季度的项目咱们花掉了86755元，离项目预算还差32561元。”李部长提示：“上周公司开会要求把预算结余的钱回交财务部。”小马犯难了：“这能行吗？这些钱是咱们销售部门一年到头省下来的，上交了，明年哪还会批这么多预算？”李部长灵机一动：“这么办，月底前想办法花掉这些钱，留下几千元上交。你很聪明，这样明年的预算才不至于滑坡，关键是把钱先拿过来。算得再好，钱要是没批下来没用，抽时间咱们做一份明年的预算，别让销售部的兄弟们吃亏了…”
年初抢指标，年末抢花钱，很多预算不但没有起到控制费用的目的，相反，成为诱导费用扩张的重要手段。那么预算到底是什么？有什么用？我们不能把预算看成纯粹的财务目标、纯粹的评价标准，而应作为企业控制风险的手段来看待。
一、我国中小企业预算管理存在的问题
1. 将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据；没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用；
2. 预算的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，依靠历史数据和主观判断的色彩较重；
3. 缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性；
4. 在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起；
5. 企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法， [1] [2] [3] 下一页
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