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三种不同类型营销团队的构建与领导


作者:阿里巴巴    文章来源:佚名    点击数:    更新时间:2007-11-2


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色,仍然作为业务人员冲锋在前,越俎代庖,由于本身经验和能力的限制,有意无意的忽略了团队领导第一职能。   要真正高效的领导该类型团队,一定要从高级业务员角色向专业管理者角色转变,这是这些新任管理者不得不迈的一道坎!   作为该类型团队管理者,日常领导的重心应在于以下几点:   1、注重过程控制。团队成员职责统一,过程控制的标准也相对统一,如业务团队成员的日常拜访路线、时间等完全可以通过相同的报表体系来控制。   2、注重一对一专业培训。团队领导一般是业务强者,但作为管理者则应该退据幕后当教练员,如通过协调拜访等现场示范培训,既直接提高业务员的专业技能,又可巩固领导的权威,获得团队成员的尊敬认同。   3、注重考核的公平性。相对独立的工作性质,决定了团队成员的日常工作表现难以直接的比较。作为业务团队,业绩考核似乎是最天经地义的考核标准,但是决定业绩的因素除了团队成员的自身努力外,还有市场环境、竞争环境、公司总体支持政策等多种因素的影响,能否设计出真正体现成员绩效的考核方法,能否真正的确保考核的客观、公平、公正,这是对团队领导的巨大挑战!   4、重视日常信息沟通。团队成员的专业技巧要求的相同性,决定了相互之间经验教训相互学习的重要性。作为团队领导者,应该在月度会议甚至在团队聚餐等各种场合,积极引导团队成员相互分享各自工作的所得所失等,在潜移默化中促进团队成员专业技能的不断进步。   三、相互竞争型营销团队   这是行业分布数量少,但绝对人数却不少的相对松散型营销团队。如保险公司、传销公司及媒介代理型广告公司等的业务团队,面对相同客户,团队成员之间可相互争夺。业务人员之间的相互竞争,本质上与合作为基础的狭义团队定义相冲突,但现实中,在这种事实上极可能相互竞争冲突的群体里,提起最多的词汇之一竟然就是“团队”两个字!这些团队的共同特征有:1、业务人员的职责完全相同。2、公司一般不设定地理、行业等范围保护,同一客户可由不同的业务员之间进行竞争。3、业务人员的收入绝大部分来自直接销售提成。4、团队管理者的权限比较有限。   这是最不稳定,人员最参差不齐,个人收入也最悬殊(强者年收入数十万元,弱者仅数千元)的营销团队。团队成员任职门槛比较低,在学历,经验和经历等方面都没有什么特别的限制,但要在该类型团队里表现出色,应具备以下两方面的素质要求:1、性格要求:积极主动,相对外向,不怕挫折,不墨守成规,喜欢挑战。2、基本能力要求:有较强的人际交往和沟通能力。   作为该类型团队的管理者,在招聘团队成员时,一定要重视对此两项素质的考察,最好提一些类似“你喜欢猫、羊、虎、狮中的哪一个”“你希望你的收入以固定为主还是以提成为主”等心理测试类的问题,以真正挖掘出适合工作特性的团队成员。   该类型团队领导应主要具备较强的培训、激励、沟通、协调等能力。事实上,一些保险业务团队管理者,传销

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