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三种不同类型营销团队的构建与领导


作者:阿里巴巴    文章来源:佚名    点击数:    更新时间:2007-11-2


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考核等方方面面,培养团队成员合作的意识,要让团队成员充分相信,只有发挥各自优势,相互之间紧密合作,才能真正发挥团队的整体力量,类似“搭纸桥”之类的团队合作培训应多多开展。    就该类型团队的总体领导而言,建议该类型团队管理者,多看看《首先,打破一切常规》这本书,笔者认为该书中的“选拔才干,界定结果,发挥优势,因才适用”的核心观点尤其适用于该类型团队的领导与管理。   二、相对独立型营销团队   这是行业分布和团队数量及人数最多的营销团队。至少80%的营销团队都属于该类型。比如在销售总监领导下的几十个省区销售经理的业务团队,省区经理领导下的地区主管团队,在城市经理领导下的KA业务、小店业务和批发业务团队等等。该类型团队的共同特点有:1、每个团队成员都有自己的一亩三分地,即有自己的以地理区域或行业或渠道划分的势力范围,业务领域受公司职责保护。2、每个成员的岗位职责基本相同。3、团队成员共有一个上司,相互之间基本独立运作,业务合作程度底。   构建相对独立型营销团队,要注意以下几点:   1、对团队成员的知识、技能及素质的要求尽可能统一。因为团队成员的职责要求是基本相同的,无论团队成员是几人还是几十人,每个成员的任职条件相应的也必须基本相同。只有知识、技能和素质相同的团队,才会尽可能确保思想的统一性、行动的一致性。该团队成员的任职条件强调专业特长的共性,与专业互补型团队的要求截然相反。   2、每个团队在自己的职责领域内必须能够独挡一面,团队成员的综合素质要求比较全面。作为省区经理就是一个省的总司令,对一个省的业绩负完全责任,即便是仅仅管几个街道的基层业务人员,他也必须对所辖领域的客户订单、回款,促销陈列和客情负完全责任。作为独立运作型团队成员,除了在业务技能方面有专长有经验外,还应有较强的沟通协调能力、自我时间和行为管理等能力。“做业务,是良心事业”,这还是管理制度相对完善的强生公司某大区经理的肺腑之言。该类型团队的任务特性决定了成员工作的相对独立性和素质要求的全面性。   3、注重团队成员构建时的新旧结合,内外结合,老小结合。因为职责雷同,团队容易僵化,缺少活力。在团队构建时,必须重视新人的引进(因为新人新气象,新思维),旧成员的稳固(团队文化思想的继承),必须重视年老的成员坐镇(因为中老年人思想上成熟,行为上稳重),年轻人的*(因为年轻,他们有积极进取,奋发向上的精神)。这种不同年龄不同经验的团队成员构建,最终目的是希望团队的“鲶鱼效应”,时时确保团队的活力。    相对独立型团队管理者的身份一般是销售总监或大区、省区、城市经理,他们大都是基层业务人员出身,一层一层提拔上来,业务能力较强,但团队领导能力普遍较弱,如在团队激励、培训、考核等方面往往不太擅长。但是,作用该类型的管理者,第一职责是团队领导,第二职责才是专业支持。许多该类型的管理者常常适应不了新角

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